編者按：國家電投黨組書記、董事長錢智民在2020年第四次黨組（擴大）會議上講到，要深刻思考和認識“2035一流戰略”與各單位、各部門、各崗位的關系，開展集團總部“三問”活動，分析改進不足，進一步深化一流總部建設?，F將錢智民董事長有關“轉觀念、優作風、落行動”的闡述刊登，以便全體員工學習領會，在工作中落實落地。

轉觀念、優作風、落行動

錢智民

改革關鍵要轉觀念、優作風、落行動，要先改總部不適應的地方，把“三問”即問認識、問能力、問行動作為“一流總部”建設第二階段的主攻方向。

“一流總部”建設第一階段用了一年多時間，把總部各部門的職能、職責、制度、流程、工作接口以及崗位編制等等都清楚地理出來了。但假如只是把這些理完了，僅按照這個機械執行的話，“一流總部”恐怕仍然實現不了。為什么呢？因為有的部門可能只是黨組部署了就跟著走，按照要求把制度改一改，流程做一做，并沒有做到觸動思想和靈魂的根本性轉變，這樣的情況恐怕還不是少數，必須引起我們的足夠重視。做制度流程優化的時候，我們要考慮的是這些制度流程，也就是部門的工作如何真正實現和集團公司總體戰略、總體工作的對接，這恰恰是“一流總部”建設第二階段的重要內容。每個部門都要深刻地考量一下，我們部門的職責到底是什么？“2035一流戰略”跟我們部門到底是什么關系？在實施“2035一流戰略”中我們部門到底起什么作用、該干什么、該怎么干？這些都是根本性的問題，想清楚搞明白非常重要。有些部門像發展部、計財部、資本部、國際部、創新部等職責定位與一流戰略聯系比較清晰具體，但還有很多部門的工作與一流戰略任務聯系不是那么具體，更應該很好地去認識、去思考，把這方面的工作重視起來。只是根據自身面上的崗位職能去干工作，跟“2035一流戰略”聯系起來干工作，效果肯定是不一樣的；出于應付把自己的任務完成了，和把自己的任務與實現集團總體戰略目標結合起來去干，效果也是不一樣的。我們要統一思想，一起朝著這個目標努力。

這項工作各部門要作為重點考慮，要真正動起來，務求取得實效。支部書記要作為重點工作親自抓在手上，同時每位員工也要緊密結合自己的崗位職能職責，去問一問自己在“2035一流戰略”里、在實現明年任務目標中，應該做什么，應該做到什么程度。這項活動時間大體從現在開始到明年一季度結束，過程中要跟年度工作的總結盤點結合起來，不另搞一套。重點是把部門全年工作排一排，看看部門所承接的工作與“2035一流戰略”結合得怎么樣，任務完成得怎么樣？除了跟著集團要求走，還主動做了什么？對比高標準還有哪些不足？勇于開展自我批判，自己向自己動刀子，重點檢查自己的認識到不到位、能力到不到位、行動到不到位、成效到不到位。只有思想認識問題解決了，才能有針對性的行動，才能夠產生實實在在的效果。

二級單位要結合實際相應啟動此項工作，與總部呼應銜接，共同把工作推起來。各二級單位可以現在就啟動這項工作，也可以等集團總部起來了后再做這項工作，結合本單位的實際情況來定。另外，二級單位還要監督集團總部，看看總部工作做得怎么樣。最近，我們在檢視的一些案例基本上是作風方面的例子，下面還要深入看看經營方面產生的一些風險、漏洞或者問題，這方面有的問題甚至是十年以前的，到現在還拖著沒辦，而且這種事情集團還不少。當然，二級單位也有一些問題，這同樣要引起我們的重視。為什么出現這種情況？我看就是責任、擔當不夠。打個比方，假如你經手幾千萬、幾個億的項目是你自己的資產，你還會這么干嗎？什么叫做擔當、什么叫做責任，說起來也很簡單，就是把企業的資產，像自己的個人財產一樣來愛護。這個認識問題和責任擔當解決了，我們的發展空間將會更大，在很多方面會做得更好，我們肯定可以實現“換道超車”了。這是一個重大的問題，希望二級單位的同志能夠真正給予我們監督，多提提意見。

關于總部還有一點，要加強部門和部門之間的交流，不斷提高整體工作的質量。集團的許多重要工作都與幾個部門相關，現在部門間的協作和交流遠遠不夠，我們要考慮創新一些方式鼓勵部門之間多交流和協作，業務部門之間、保障部門之間、業務部門和保障部門之間，都要圍繞著瞄準戰略目標高質量推進工作、圍繞著解決問題，開展有針對性的協作和交流，要通過交流擰成一股繩、匯聚一股力量，形成強大的整體，把工作更好地推動起來。簡單完成我的任務來干工作，和瞄準著戰略目標協同干工作是絕對不一樣的。這方面，黨組已經帶了頭做了示范，黨組成員雖然分工但不分家，重大項目我們都在跑，重大風險我們都在扛，重大安全我們都在盯，政治巡視也是每個黨組成員負責一個單位，真正形成了一個“大監督”的體系，匯聚成了推動國家電投發展的強大整體合力。

總部開展的“三問”活動今后會變成常態， “一流總部”建設的第三階段就是要建立常態的可持續機制。今后，“一流總部”建設要不斷優化、持續推進，然后帶動二級單位一起來做，這是我們取得成功和勝利的保障。